《风口5000天》孟素苹的儿子是企业家

31、第十五章 结语一：做什么？怎么做？ 中部没有故

　　中部没有故事情节，大多是个人感悟，可能让人乏味，所以再次感谢您能耐心读完。
　　其实我也不知道自己写的算什么题材，不是小说，不是回忆录。
　　但是在我看来，题材似乎并不重要，多位友人读了中部，评价说写的比上部好，好与不好对我也不重要，我主要写出真实。
　　专业作家没有经商经历，只凭听说或凭想象来写，毕竟有些虚无，而我是亲身经历，能写出真情实感，这才是我想要的。
　　十四个章节记录了我2007年—2017年11年的经商历程，要说11年我有何变化，除了年龄从26岁增加到37岁，还经历了财富的飞速增加，也经历了财富的迅速消散。
　　开发地产让我赚了数亿元，而开投资公司做民间借贷亏掉4个多亿，在盈亏中自然会有经验和教训。
　　人类能成为万物之灵，成为“地上仙”，其中一个很大因素是人会反思，反思后会总结教训重新出发。
　　我认为其他动物也会从痛苦中反思，例如狗怕人弯腰，因为狗经历过人弯腰捡石头砸它的痛苦，所以狗见人弯腰就会逃跑或后退，它以为人要捡石头砸它，只是其它动物没有人反思得深刻。
　　本计划结语题目为《风口期的为与不为》，风口期的“为”绝对不仅仅是赚了数亿，“不为”也不仅仅是赔了4个亿，做生意赔赚与打仗胜败相似，乃是常事。
　　但我们要从胜败中总结经验教训，多赚少赔或只赚不赔才是王道。
　　上部写的主要是创业期，中部写的是发展期。为了更清晰地总结，我将分两个章节作本章结语。
　　先说怎么做才能让企业发展壮大；
　　后说发展中为什么有些事不能做？
　　就像孔子很多思想是教育我们应该做什么，怎么做；老子的思想则是教我们不能做什么，为什么不能做。
　　好了，就此开始说企业过了创业期做什么？怎么做？
　　资本的特性就是扩张，扩张，再扩张！不扩张资本就死了。
　　创业者大多要经历打基础，上台阶，成规模的过程。做洁具时我也曾一年打基础两年上台阶三年成规模。企业有一定的资本后就要扩张，就要上规模。
　　我做洁具时三年开了五家店；做地产时也是三年开六家地产开发公司做五个地产项目；开投资公司不到两年与别人合伙开了九家公司。能在短时间内上规模就是让企业可复制，像核裂变一样，这样企业才能做出规模。
　　上面几句话回答了做什么的问题，下面说如何做才能可复制。
　　我认为做到三点即可：
　　首先是储人才。
　　企业的“企”去掉“人”就变成“止”了；没“人”的企业不是企业。“工人”二字合起来是“天”，人是企业的天。想扩大企业首先考虑的不是资金，而是你有没有人去经营。
　　□□能在军阀混乱中快速发展也是有黄埔军校这个培养人才的基地；刘邦能从一个小小亭长当上皇帝也是有人才支撑：前有韩信冲锋，后有张良献计，左有樊哙护身，右有萧何经济。
　　大到江山社稷，小到企业发展都离不开人才。肯德基为什么能在全世界开上万家店，因为他有自己的“汉堡大学”培养人才；海尔集团能做大也有自己的海尔大学培养人才。

　　在西安给刘金志打工时，刘老板小两口从1994年—1999年6年辛辛苦苦省吃俭用才攒了8万块钱，而我给其打工后前三个月就赚了以往一年的收入，8个月就让他从资产不足10万到了百万富翁。如果他没招我这个小工，估计成为百万富翁要10年后。
　　当然我们不需要非办一个自己的大学去储备人才，但我们可以让老员工进行传授，帮助带领式地“传帮带”来培养新人。
　　开洁具店时、开发地产时、做投资公司时，我均采用老员工对新员工进行“传帮带”，并做出激励措施提高老员工培养新人的积极性，以及新员工学习的积极性。有人才的储备才能保证扩大规模时有人去经营。
　　无论是管理流程，还是生产产品都要定出标准，凡是能量化的全量化；凡是能标准化的全制定标准；凡是能做出流程的全流程化。
　　肯德基为什么在全世界能开上万家店？并且全世界的汉堡都一样大一个味，而我们的肉夹馍却不行？
　　就是因为一个汉堡用多少盐，多少面粉都是有标准克数的；烤多久也是有标准的，怎么烤也是有流程的。
　　100人做的肉夹馍大小，味道会有100个样，同一人每次做的也不一样。因为我们中国人的盐少许，味精少许，没个标准，无法量化。
　　中医几千年护我民族却干不过只有200多年的西医，也是因为中医没标准，药量无法量化，而西医则有明确的量化标准和流程。
　　我做洁具和装饰公司，对销售有格式化文本；对售后也有标准文本；对装修流程也有定式文本，于是才可以短时间内开出五家店和同时开工多个装修项目。
　　房地产不是产业，而是产业集合。
　　开发商的楼是钢材公司的钢材混凝土公司的商混，砖厂的砖是经由建筑公司的工人盖出来的。
　　就像一个汽车组装车间，汽车配件都是每个厂商提供，组装工人也是外聘的，开发商只是将以上产业集中起来，有钱有思路就能干。
　　所以，流程的调配很重要。
　　开发地产时，我在部门设置上设有工程部、行政部、财务部、物业部、销售部、设计部、银行对接部、外联部、督导组；
　　在人员架构、人员数量上均有标准；
　　在工资、奖励、分红上有相应标准；
　　在车辆管理、电话管理、招待费也有标准，例如出了车祸，贴了罚单怎么处理，司机应承担多少都有量化标准；
　　招待费也是有相应标准，不然会出现攀比，外联部和银行对接部招待用了茅台，其他部门就会效仿，其他部门其实不需要非用茅台酒，不需要非上五星级酒店。
　　电话本身是办业务，却用于个人聊天不但浪费钱也分散员工工作精力；甚至洗车工洗一辆车多少钱都有标准。
　　量化标准尽量细化，别怕不合理，不合理可以通过实践和学习慢慢完善，不合理的标准也比没有强。
　　有标准有流程并制成文本，才能复制，并让企业脱离人治而走向正规。
　　这也是我被刑拘后地产项目和投资公司能正常经营的因素。估计老板出事，金融公司不崩盘还能正常经营的全国也没几个。
　　企业把流程标准化，管理上轻松，也少出漏洞。
　　记得一次公司会计魏颖给我汇报说账上无故多出了300万，认真查帐后发现，是当天汇出的300万对方收到了，而华商银行却未从我公司卡上扣除。
　　我就想我公司的账是日清月结，华商银行那么大企业肯定会发现，我就让会计先不找华商，看他们什么时候能发现。
　　这一等就是40天，华商银行找来后我们退还，华商银行给送了锦旗，还请我吃饭，说：“他们生怕我不认或把卡报失。”
　　另一次，我父亲到中国银行存5000块钱，柜员打成了50000元，父亲并未发现，拿存折回家途中便接到银行电话，我家距中国银行不足300米，证明中国银行5分钟便发现问题了，说明中国银行的流程比华商银行完善很多。
　　最后是会舍得。

　　舍得，大舍大得，小舍小得，不舍不得。沾光，越沾越光的道理很多人都懂，但真能做到却很难。
　　《红楼梦》里的主角们曾告诉我们这样一句话：大有大的难处。
　　企业上规模后，就会员工增多，公司多后老板思路一定要进行大的改变，甚至是颠覆性的改变。
　　在西安跟菜贩刘金志打工、赵菊花卖水果这些小生意一定要精打细算，甚至细算到鸡屁股上的一块油也变成钱，更是通过缺斤少两来坑顾客，这些都是小生意经营中的惯常做法。
　　而做大生意则绝对不能这样做，一定要诚实守信，要懂舍得。先考虑利益相关者的利益，然后才能考虑自身利益。
　　滴滴打车开始运营时补贴几十亿，可口可乐进驻中国时也是先赔钱占领市场，然后垄断市场后赚钱。
　　将欲取之，必先予之。
　　我开发地产项目进行洗车免费来卖车库；通过14项物业方面服务的免费来拉销售；通过亏钱开超市来销售商业房。
　　对客户免费就要我公司亏钱，免费是公司的舍。
　　不但对购房户舍，对利益相关者建筑商、建筑工人也要舍。对建筑商依合同期提前给奖励，对建筑工人给予免费吃饭、洗衣，都是舍。
　　对员工更得舍。试想，如果在西安我帮刘金志挣100万时，他给我分5万，或者给我奖励一套30平的房子，当时西安房价1300左右，我可能就永远跟他打工了，估计赵菊花的干果店早干大了。
　　不但钱上舍，情感上也得舍。员工生日，员工父母生日，中秋节和春节，我一般会请吃饭，或送个生日蛋糕，员工家红白事我也会参加。
　　就像胖东来超市老板于东来，靠高薪与情怀留住了员工，留住了顾客，把企业做大了。项羽失去天下就是不会分钱、分权导致的，说白点就是舍不得造成的。
　　一个不够意思的老板，绝对不会有够意思的员工。
　　我们天天提倡价值观，能说出价值观的人并不多。
　　我认为如果不赋予人生价值，人与草木并无不同。
　　人的价值就是把自己定位成什么样的人，人无非六个层次：
　　大公无私的人
　　公私兼顾的人
　　先公后私的人
　　先私后公的人
　　自私自利的人
　　损公肥私的人
　　像耶稣、释迦牟尼、菩萨，都是大公无私的，都成了神。
　　随着社会发展，自由主义、拜金主义、实用主义盛行，自私自利也无可厚非，只要你不损公肥私、不贪污、不犯罪就行。
　　你不做第六个层次的人就行。
　　但企业经营者最低得在第三个层次才能做大做强。所以，社会对企业家的要求比一般人高。
　　企业走过创业期，要发展壮大就要储人才、定标准、会舍得，这三个做到了，就一定能实现规模化，这是我5000天的亲历所证明的。
　　上面说了做什么，怎么做，下节我将主说什么不能做，并说明为什么不能做，敬请审阅！