《管理学自己方便背的总结》平庸的树叶

1、第 1 章

　　第五章 决策的实施和战略的调整（选择、填空）
　　计划的本质？
　　计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在一段时间的目标和实现目标的策划与安排。从动词和名词两种意义上。动词意义上：计划是指各种目标的分析，制定和调整以及对组织实现这些方案的可行方案的设计等一系列相关联的行为、行动或者活动。名词意义上：计划是指上述计划行动的结果，包括组织的使命和目标的说明以及组织所选择的战略活动在未来不同时空的展开。
　　计划工作是管理的重要职能,其特征表现在以下几个方面
　　计划工作的首要性。一方面，一切管理活动都是为支持和保障计划目标的实现而展开的。另一方面，计划工作是一切管理活动的前提，通常只要有了计划，人们才能开展其他的管理活动。
　　计划工作的普遍性。一切有组织的活动，不论涉及范围大小，层次高低，都必须有计划。计划工作是渗透到组织各种活动中普遍性管理工作。另外，各级管理人员实际上都要担负或多或少的计划工作，计划是管理人员参与最普遍的工作之一.
　　计划的类型
　　根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同,计划可分为战略计划、战术计划
　　高层 中层
　　和作业计划（基层）
　　战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。
　　战略性计划显著的两个特点.长期性与整体性，战略计划涵盖的时间跨度长，涉及范围宽广内容抽象、概括，不要求直接的可操作性不具有既定的目标框架作为计划的依据，设立目标本身成为计划工作的一项主要任务方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复的使用前提条件多是不确定的，执行结果也往往带有高度的不确定性。
　　战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。其特点是:涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄内容具体、明确，通常要求具有可操作性任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确;战术计划的风险程度较低。

　　作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。特点：作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性。一般情况下是必须执行的命令性计划。
　　短期计划
　　1年以内

　　中期计划
　　1到5年

　　长期计划
　　5年以上

　　根据计划跨越的时间间隔长短计划可以分为长期、中期和短期
　　长期计划：主要是方向性和长远性计划，它主要回答了组织的长远目标与发展方向及大政方针方面的问题,通常以工作纲领的形式出现。
　　中期计划：根据长期计划制定，它比长期计要更详细具体,是考虑了组织内部与外部的条件与环境变化情况后制定的可执行计划。
　　短期计划：比中期计更详细、具体。它是指导组织具体活动的行动计划，它一般是中期计划的分解与落实。
　　综合、专业和项目计划
　　按照所涉及活动的内容，计划可以分成综合计划、专业计划与项目计划。
　　综合计划：一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。
　　专业计划：则是涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划。
　　项目计划：通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。
　　综合平衡法就是从企业生产经营活动的整体出发，根据企业各部门、各单位、各个环节、各种要素、各种指标之间的相互制约关系，依照系统管理的思想，对企业内部的各种计划予以协调平衡，进而使计划成为一个相互关联、相互配合的有机整体。
　　计划的作用？
　　1.计划是管理者进行指挥的抓手
　　2.计划是管理者实施控制的标准
　　3.计划是降低未来不确定性的手段
　　4. 计划是提高效率与效益的工具
　　5.计划是激励人员士气的依据
　　“终末激发”效应，即在人们已经出现疲劳的情况下，当人们看到计划将要完成时会受到一种激励，使人们的工作效率又重新上升，并一直会坚持到完成计划，达成目标。
　　计划编制的过程（爱出简答）
　　计划工作必须紧紧围绕两个基本问题，拟实现哪些目标？如何实现所制定的目标？
　　一，制定计划目标。明确主题，是期望达到数量或水平是可用于测量计划实施情况的指标是明确的时间期限及要求在什么样的时间范围内完成目标
　　二，估量现状与目标之间的差距。采取两类措施测试是在现状的基础上力求改进，随着时间的推移，不断的逼近目标。另一类措施变革现状，有时甚至是对组织进行根本性的调整
　　三，预测未来情况。预测有两种，一种是对未来经营条件，销售量和环境变化所进行的预测，这是制定计划的依据和先决条件，另一种是从既定的现行计划发展而来的对将来的期望，执行计划有机结合起来。预测方法定性预测方法，定量预测方法。
　　四，制定计划方案
　　五，实施和总结计划方案
　　滚动计划法的基本思想？
　　1在编制长期计划时，就应采取“近具体、远概略”的方法，对近期计划制定得尽量具体，以便于计划的实施2对远期计划只规定出大概的要求，使组织成员明确奋斗的方向3然后根据计划在具体实施过程中发现的差异和问题，不断分析原因，并结合对内外环境情况的分析，予以修改和调整，在计划的实施过程中将远期计划逐渐予以具体化，使之成为可实施的计划，进而把长期计划与短期计划，甚至与具体的执行计划有机地结合起来。这样既保证了计划工作的经济性又能使计划与实际情况相吻合，提高计划工作的科学性。
　　项目计划技术的特点
　　第一阶段是项目的界定，第二阶段是行动分解，第三阶段是行动统筹。
　　计划评审技术主要内容？
　　在某项业务开始之前制定周密的计划，并依据计划制定一套完整的执行方案。然后，用方向线、节点、数字等符号把执行方案绘制成网络图，之后便依据网络图进行控制。借助网络图，每个项目成员都能看到自己对于整个项目的成功所起的关键性作用，不切实际的时间安排能够在项目计划阶段被发现并及时加以调整，所有成员能够将注意力以及资源集中在真正关键的任务上
　　网络计划技术的优点？
　　一、能清楚的表明整个工程各个项目时间顺序和相互关系。二、可以对工程时间进度与资源力度实时化。三、可以事先评价达到目标的可能性，四、便于组织和控制。五、易于操作有广泛的应用范围，适用于各行各业各任务。
　　甘特图的优点？
　　这种工具不仅能清楚地反映出各种行动间的逻辑关系，而且能在图上反映出每种行动的起止时间。更重要的是，借助甘特图，可以清楚地看到项目的实际进展情况。一般而言，甘特图上与每项工作对应的横道表示该工作所需要的时间，横道上实体部分表示工作的实际完成情况，空白的部分表示没有进行的工作 。这样，可以在任何时点上检查工作的实际进展情况。将项目工作层层分解，最终落实到甘特图上，项目的计划便具有了很强的可操作性
　　目标管理的含义？
　　目标管理是德鲁克在1954年在《管理的实践》一书中提出，目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实现自我控制。自觉完成工作任务的管理方法或者管理制度。
　　目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。
　　目标管理的特点？
　　第一，实行参与管理。第二，重视工作成果，而不是工作行为本身。目标管理与其他管理方法的根本区别在于它并不是要求或强硬规定下属如何做，而是以目标为标准考核其工作成果评价下属的工作业绩。第三，强调组织成员的自我控制。第四，建立系统的目标体系。
　　目标管理的类型
　　根据组织目标是否最终分解到个人，目标管理可以分为全分解式目标管理和半分解式目标管理。
　　全分解式目标管理是指把目标分解到每一个成员。其特点是:把个人目标与部门乃至整体组织目标结合起来，形成个人、局部和整体三个层次的目标体系加强了个人之间的竞争，可能导致个人间的协作减少，也可能影响整体组织目标的完成。当组织目标容易分解、组织成员有良好的协作意识时，可以采取这种目标管理。
　　半分解式目标管理是指把目标分解到科室、车间、工段等基层组织，并不制定十分明确的个人目标，组织成员以所在基层组织为单位，有着共同的目标。这一目标能否实现，靠整个集体的力量，而不只是个人的努力。其特点是:有利于促进组织成员的团结、协作，增强组织凝聚力;个人工作压力较小，易出现“平均主义”“大锅饭”现象。当组织目标不易分解、组织成员之间互补性特点明显时，可以采取这种目标管理。
　　目标管理的过程
　　目标制定与展开是目标管理的第一个阶段。这一阶段的中心任务是上下协调，制定好各级组织的目标，具体工作包括三项。第一调查研究，第二目标展开，在目标展开的工作过程中，应当编写目标管理卡，也称目标责任书。目标管理卡记载着目标责任人的权限和目标名称，目标值，完成期限。以及需要上级给予的权限和提供的保障条件。以及奖罚办法。
　　第三定责授权。
　　目标实施
　　第一是咨询指导，第二是跟踪检查，第三是协调平衡。
　　成果评价
　　这是目标管理的最后阶段，根据目标评价完成的结果，并进行奖惩。主要有三项工作。一是评价工作，评价工作一般实行自我评价与上级评价相结合。二是实行奖惩，三是总结经验教训。成功的经验和失败的教训是两方面。
　　目标管理的优点
　　一是使员工知道他们所期望的结果。二是通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展，三是改善了上下级的沟通，四是使员工更加清楚的明白组织的目标，五是通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更为公正合理，六是使员工了解到他们的工作状况。直接关系到组织目标的实现。
　　目标管理的局限性
　　第一，在实施过程中，具体环节的操作比较困难，第二，容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成，第三，需要注意目标停滞的危险。
　　目标管理的定义
　　是企业制定一个企业的总目标，然将企业总目标分解到企业内部的各个部门，各个部门将部门目标分解到部门内部的各个科室，各个科室再将科室分解到科室内部各个小组或者个人身上，当个人目标完成，小组和科室目标也完成，部门目标也就完成，企业的总体目标也就实现。
　　PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家威廉.戴明提出来的，他是质量管理之父。P是表示计划。D是实施，C是检查。A是改进,四个基本阶段PDCA循环的特点第一是大环套小环，第二是上升式循环，第三是综合性循环。推动PDCA循环的关键是A改进循环。PDCA循环的实施步骤
　　第一是分析现状找出存在的问题第二是分析产出问题的各种原因或者影响。第三是找出问题所在，第四是针对问题主要因素制定措施，提出行动计划。第五是实施行动计划，第六是评估结果，第七是标准化和进一步推广，第八是提出这一循环尚未解决的问题，把他们转换到下一个PDCA循环。
　　P是指根据顾客要求和组织的方针为提供结果建立必要的目标和行动计划，D是实施行动计划具体运作和实现计划内容。C是指根据方针目标和产品要求总结执行计划结果，分清哪些对哪些错，明确效果，找出问题，对过程与产品进行监视和测量报告结果，A是指新作业程序实施及标准化，以防原来问题再次发生或设立新一轮儿的改进目标，对总结检查的结果进行处理。成功经验予以肯定并予以标准化，或者制定作业指导书，便于以后工作时遵循对于失败教训总结，以免再现
　　预算管理的内涵
　　首先预算管理是一种计划思想的体现。其次，预算管理是预测方法的运用，最后预算管理是一种控制手段。
　　预算的预测过程
　　一是是多少，即实现计划目标的各种管理工作的收入或产出与支出或投入各是多少？二是为什么即为什么必须收入或产出这么多数量以及为什么需要支出或者投入这么多数量？三是核实即什么时候实现收入或者产出以及什么时候支出或者投入必须使收入与支出取得平衡。最后，预算管理是一种控制手段。
　　按预算的内容，预算可以分为经营预算管理，投资预算管理和财务预算管理。
　　投资预算管理是对企业的固定资产的购置，扩建，改造，更新等在可行研究的基础上进行预算编制和管理。
　　经营预算管理是指企业对日常发生的各种基本活动预算的管理。
　　财务预算管理是指企业对计划期内反映有关预计现金收入、经营成果和财务状况的预算管理。
　　按预算管理控制的力度，预算可以分为刚性预算管理和弹性预算管理
　　刚性预算管理是在企业管理过程中，关注执行过程中没有变动余地的预算，执行人在执行中没有活动余地
　　弹性预算管理是指在管理过程中，预算指标有一定的调整余地，执行人可以灵活的执行的预算。
　　零基预算法是广为运用的典型